Центр подбора персонала ХэдХантинг, Барнаул Об агентстве
Новости
Горящие вакансии
Вакансии от работодателей
Резюме соискателей
Оставьте свое резюме
Статьи
Онлайн-консультация
Наши клиенты
Контакты
Работодателю
Соискателю



Отправить заявку на поиск персонала



Перспективные соискатели
Некоторые резюме

База данных содержит более 15.000 резюме.
Здесь представлены некоторые из них.



Смени работу

Статьи

Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе


 В группе компаний «Русская корона» низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой.

Руководитель любой организации независимо от ее структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно сталкивается с примерами работы сотрудников не в полную силу, по шаблону. Нередки случаи нерадивости подчиненных, пренебрежения ими своими обязанностями. Особенно часто с этими явлениями приходится встречаться в среде низшего персонала (агентов, менеджеров по продажам, менеджеров по привлечению клиентов, менеджеров по обслуживанию клиентов и т.п.). Ни для кого не секрет, что эта категория персонала наиболее часто меняет место работы, заинтересована в моментальном результате труда без приложения особых усилий. Этому отчасти способствуют факторы высокой конкуренции компаний друг с другом на рынке, особенности оплаты труда и режима работы.
Для решения обозначенной проблемы некоторые руководители, в силу своей занятости другими проблемами профессиональной деятельности, недостатка знаний в сфере управления персоналом, недоверия способностям своего HR-менеджера следуют в буквальном смысле одной из аксиом американского менеджмента: «Новый работник в любом случае первое время будет работать лучше, чем старый».
Действительно, такой подход приносит сначала плоды и позволяет организации решать стоящие перед ней задачи. Однако в таких организациях проблемы управления персоналом не решаются, а закапываются все глубже и глубже, отдел персонала, выбиваясь из сил, занимается только оперативным набором сотрудников, отодвигая на задний план другие HR-вопросы. В конечном итоге линейные руководители даже не успевают как следует знакомиться с постоянно меняющимися подчиненными, теряют контроль над направлением деятельности, самоустраняются от руководства и ответственности, начинают подумывать о смене места работы.
Я хочу рассказать о возможных путях повышения эффективности и результатов работы организации путем воздействия на персонал низшего звена достаточно оригинальными и нестандартными методами мотивации, оценки и аттестации кадров.

Отличать лучших от остальных
«Целые государства погибали и будут погибать, если не научатся отличать хороших людей от плохих», – так высказывался Сократ. Данная потребность отличать лучших от остальных вылилась в создание системы аттестации должностных лиц. В России основное свое применение она нашла, в первую очередь, на государственной службе и в очень крупных негосударственных компаниях. И лишь последние 5-7 лет кадровики большинства коммерческих структур пытаются внедрить эту систему в своих организациях. Аттестация кадров - согласно классическому определению – это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных его значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело.
В системе аттестации важная роль отводится оценке персонала. Она является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по работе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного сотрудника.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала могут быть следующие показатели трудового поведения работника:
· выполнение взятых обязательств,
· качество работы,
· самостоятельность в работе,
· компетентность,
· надежность,
· отношение к труду,
· отношение к профессии,
· дисциплинированность,
· стремление к повышению квалификации,
· взаимоотношения с коллегами,
· взаимоотношения с клиентами.

Обычно принято обращать внимание только на содержание оценки кадров, а не на форму ее проведения. Имеющие отношение к государственной (военной, специальной) службе прекрасно себе представляет традиционную схему проведения аттестации. Она включает несколько этапов:
- индивидуальное собеседование с непосредственным руководителем по поводу предстоящей аттестации за 1-2 месяца до заседания аттестационной комиссии;
- ознакомление с представлением, аттестационным листом и иными документами, которые будут представлены аттестационной комиссии (за 1-2 недели до начала ее работы);
- рассмотрение указанных документов, заслушивание комиссией отчета аттестуемого и его непосредственного руководителя, утверждение результатов аттестации комиссией и их сообщение аттестованному сотруднику под расписку (в день заседания аттестационной комиссии);
- утверждение аттестации первым руководителем (в срок до 7 дней после ее проведения).

Эта схема способна побуждать аттестуемого к инициативной результативной работе, как правило, только в узкий аттестационный период - максимум 3 месяца. Причем в соответствии с действующим законодательством (Указ Президента Российской Федерации «Об утверждении Положения о проведении аттестации федерального государственного служащего» от 9 марта 1996 г. № 353) государственный служащий не может подвергаться аттестации чаще одного раза в 2 года и реже одного раза в 4 года.
Думаю, излишне в этом случае говорить о воспитательной и мотивационной функциях аттестации. Они сведены к нулю сроками и формой ее проведения. Впрочем, на государственной службе аттестация все-таки играет определенную роль, но это уже тема для другой статьи.
Но самое интересное заключается в том, что если аттестация не является обязательной в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но ее проведение предусмотрено локальным нормативным актом организации, то она должна производиться по общим правилам, которые были установлены еще актами бывшего СССР (например, Положением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденного постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267). А это означает, что и коммерческие организации, нормативно закрепляя у себя процедуру аттестации, должны заботиться о ее соответствии «принципам развитого социализма». Думаю, что и здесь дальнейшие комментарии будут неуместны.

Схема оценки
Тем не менее, при условии соблюдения юридических формальностей, рискну предложить к реализации на практике свою схему оценки деятельности низшего персонала. (Но мне хотелось бы предостречь всех заинтересованных читателей от повсеместного использования этой схемы. Возможность ее применения в конкретной организации и содержание подготовительной работы по внедрению способен оценить только профессионал).
В нашей компании по этой схеме аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов.
Эту категорию сотрудников целесообразно оценивать один раз в месяц (прошу не путать данную процедуру с обязанностями линейных менеджеров подводить итоги работы своего подразделения и давать оценку каждому подчиненному с разной периодичностью). Полагаю, что для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является оптимальной.
На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника.
Я стараюсь, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц, в качестве «почетного председателя», особенно если знаю, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в основном в комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так же старейшие работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадровом резерве; секретарь комиссии – сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии – 3-5 человек. Число сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек – это максимальное число низового персонала указанной категории.
Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).
Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим «стабильно с результатами» относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.
Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации.
Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Персональный куратор
Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор (о нем я уже упоминал выше), который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана.
Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника.
Не менее пристальное внимание надо уделять и группе сотрудников, работающих с переменным успехом. По собственному опыту знаю, что худшие сотрудники, как правило, улучшают свои показатели. Но если у них ничего не получается, не надо торопиться с увольнением, лучше попробовать предложить им другой участок работы.

Карьера низшего звена
Постоянно обновляемая и надлежащим образом зафиксированная информация о результатах деятельности конкретных сотрудников помогает руководителю, вынужденному при принятии управленческих решений, связанных, например, с должностными перемещениями, ориентироваться исключительно на собственную оценку (не всегда имеющую, особенно в глазах его подчиненных, достаточно объективный характер).

Варианты управления карьерой сотрудников низшего звена:

            Характеристика сотрудника

            Добросовестный работник, «пример для подражания»

            Пользуется авторитетом

            Имеет высокий потенциал, креативен


На мой взгляд, карьерой низшего персонала можно управлять следующим образом. Постоянно выявлять сотрудников, которые добросовестно и качественно выполняют свою работу, но на что-то большее просто не способны. Эта группа сотрудников (конечно, при наличии задатков) – в будущем хорошие персональные кураторы. Они постоянно находятся в низовой среде и, сами того не подозревая, являются примером для подражания. Другой группе сотрудников, имеющих соответствующий авторитет и наклонности, целесообразно придавать статус «играющих тренеров». А вот третью группу, в которую входят сотрудники, наделенные высокими потенциальными возможностями, необходимо готовить к продвижению по иерархическим ступеням во всей организации.
Ежемесячная оценка низшего персонала с оперативной корректировкой его деятельности, статуса в группе либо организации позволяют добиться за 1-1,5 года повышения количественных и качественных результатов труда, снижения текучести и ее стабилизации на достаточно низком уровне, роста приверженности организации и удовлетворенности трудом.

Публичность оценки
Часто мне задают вопросы по поводу жесткости указанных мероприятий, нервозности персонала, этичности гласного определения ежемесячного вознаграждения, явной публичности процедуры. Поэтому считаю небходимым пояснить свою точку зрения на эти проблемы.
Жесткость ни в коем случае не означает жестокость и наоборот. В моем контексте синонимами жесткости могут быть требовательность, принципиальность, педантичность, рациональность. Процесс аттестации - не путь на Голгофу, а момент истины, в первую очередь, для самого работника, предоставляющий ему право выбора: приносить пользу и быть в команде или покинуть организацию. Да, от волнений при такой процедуре избавиться трудно. Но нервозность нервозности – рознь. У добросовестного работника она несомненно имеет сходный характер с переживаниями, например, отличника перед ответственным экзаменом. А что касается разгильдяя, то у него и должна гореть земля под ногами.
И нет ничего плохого в публичности оценки. В этом случае выигрывают опять не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа «каждому - по труду», исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу «любимчиков» и «обделенных».

begin.ru



Cтатьи

Как устроиться на работу мечты

Если курица несет золотые яйца - ее надо оберегать

Голая правда о кадровых агентствах

Обман на конкурсной основе

Можно ли управлять карьерой в период кризиса?

Рецепты выживания

Вторая попытка

Как удержаться на плаву в "рабочий шторм"?

Мотивационный подход к оценке карьеры

Все смешалось в кадровой индустрии!

Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?

Под пристальным вниманием трудовых инспекторов

Россияне тратят зря половину рабочего времени

Как обмануть работодателя

Аутплейсмент: Что это и зачем он нужен во время кризиса

Психология работы с проблемными сотрудниками

Поиск работы до седьмого пота

Рабочие специальности по-прежнему в почёте

Кому кризис - мать родна

Кризис и трудоустройство

Разработан свод правил для карьеристов на 2009 год

Другой взгляд: кадровый голод, мифы и реальность

Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития

Расскажите о конфликтной ситуации

Экономомания

Предложи себя за деньги

Евгений Гонтмахер: «В моногородах будет настоящий коллапс»

Надо меньше кушать?

Выдюжить бы, братцы…

Какие работники нужны сейчас работодателям

Как не ошибиться, принимая на работу нового сотрудника юротдела?

Как работать в условиях кризиса

Хуже будет

Главные увольнения впереди

Увольнение со многими неизвестными

Без паники

Кризис – время больших возможностей!

Как определить свою рыночную ценность?

Кризис для работодателя не оправдание

Как в условиях кризиса компании могут оформить снижение окладов сотрудников

ОТВЕРЖЕННЫЕ

Как избавиться от опозданий сотрудников

Комментарии замминистра Минздравсоцразвития РФ Максима Топилина по ситуации на рынке труда

Как «безболезненно» понизить зарплату?

Силой не удержишь

«Handhunting»* идет на замену Headhunting

Утомленные тестом

Внимание, розыск! По каким правилам рекрутеры ищут таланты

Россию мучает кадровый голод

Как сохранить персонал во время экономического спада

Зачем нужна должностная инструкция

Как проверяют рекомендации

Пять признаков идеального начальника

Работодатели «зажрались»?

Отпустить всех!

Потерянные кадры

Кризис кадрового рынка в США и России Не в деньгах счастье

Нестандартная мотивация

Осторожно: подчиненные! Кого нельзя брать на работу

Система нематериального стимулирования персонала

Не бойтесь кадровых рокировок!

Большинство российских компаний страдает от высокой текучки кадров, потому что сами с ней не борются

Методы и процедуры оценки кандидатов

Переманивание руководителя у конкурента

Успешная карьера интроверта

Как сделать найм безопасным?

Отпуск — средство изучения собственных кадров

Особенности «охоты на людей»

Закадрить с огоньком!

"Самое болезненное - это поднятие зарплат!"

Соискатели‚ эйчары и Живые журналы

"А" и "Б" сидели на трубе

Разведка боем

Как передать права и обязанности руководителя на время отпуска?

Персональная битва

Вечно недовольны

Как мотивировать Сидорова: 7 популярных теорий

Что такое мотивация по «принципу кафетерия»? Почему система мотивации может оказаться неэффективной? Чем опасна «халява»?

Сценарий будущего России

Как мы получаем самый ценный опыт и хороших работников?

Как Джордж Сорос, Мэри Кей Эш, Джеймс Берк и Опра Уинфри добились успеха?

Можно смеяться

Где добыть профессионала?

Рост без отдачи

Беспредел полезности

Совет. Как контролировать сотрудников

Как заработать деньги на обслуживании клиентов

Служебная непроходимость

За первым рублем

Активность неформальных лидеров — признак нездоровья компании и близорукости ее руководства

Что такое семейный бизнес по-русски?

В чужом монастыре

Персонал за бортом

Искусство быть начальником

Плакала тринадцатая

Кадровые шахматы. Как расставить работников?

С кем имею честь?

Временно Ваш

Как выбрать секретаря-референта?

Мифы корпоративной стратегии

Отрекомендовано

Без работы не останутся

Неэффективная мотивация. Психология мотивации и стимулирования персонала

Сила в разнообразии

Профессиональный рекрутинг: целесообразность обращения к услугам кадровых агентств

Время наточить топор

Високосный доход

Вопрос «Ты меня уважаешь?» по-прежнему очень актуален для россиян

Люди-бумеранги: как решить, принять или не принять возвращенца?

То взлет, то посадка

Коучинг - как средство управления

Дорогу генераторам

Самомотивация и ее развитие

На пустом месте

Хороший родственник - плохой сотрудник

В цене маркетологи, пиарщики и IT-шники

Год радио

Советы консультанта: Дожить до бонуса

Внешность и внутренность

Быть самым самым

Выгода из слабости

Не боги бренды обжигают

Советы консультанта: Спроси меня «как?»

Бриллиантовый дым

Бизнес по-стариковски

Адаптируйся или умри

Нужен ли компании кадровый резерв

Душевное равновесие: На место другого

Расслабьте соискателя

Особенности поведения руководителя в условиях кризиса

Удержать любой ценой

О специфике работы рекрутеров

Дела семейные

Требуются мужчины на мясо

Плохой, хороший, безопасный

Империя в наследство

Ничего личного, только бизнес?

7 элементов успешного брендинга компании-работодателя

Самый лучший стиль управления

Менеджмент успеха - Как заставить сотрудников 'гореть' на работе?

Американские горки

Налоговые ошибки российских компаний

Искушение эмоциями

Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе

Сравнить себя любимого

Как стать лучшим и единственно возможным

Экспансия в регионы

Продуктивные сотрудники существуют!

Подбор кадров: работа над ошибками

Подбор персонала. Так что же гарантируют рекрутеры?

Ключи к подбору персонала

Лояльность персонала: от брака по расчету - к союзу по любви

Наемный работник: инструкция по эксплуатации и ремонту

Рассказ о рекрутинге

Кадровое агентство и компания: восемь кровных обид

Когда подбор персонала следует доверить кадровому агентству

Размышления о мотивации персонала








Разработано в студии
коммерческого дизайна Com Design

Rambler's Top100
Наш адрес
Алтайский край, г. Барнаул, ул. Папанинцев, 114
телефон: +7 (3852) 60-11-60
e-mail: smenirabotu@h-hunting.ru


© 2007 Алтай-ХэдХантинг, центр подбора персонала, рекрутинг, кадровое агентство, Барнаул, работа в Барнауле, резюме