Центр подбора персонала ХэдХантинг, Барнаул Об агентстве
Новости
Горящие вакансии
Вакансии от работодателей
Резюме соискателей
Оставьте свое резюме
Статьи
Онлайн-консультация
Наши клиенты
Контакты
Работодателю
Соискателю



Отправить заявку на поиск персонала



Перспективные соискатели
Некоторые резюме

База данных содержит более 15.000 резюме.
Здесь представлены некоторые из них.



Смени работу

Статьи

Бриллиантовый дым


Чего не хватает в компании перед кризисом? Конечно же, денег — чтобы начать новые проекты, нанять грамотных управляющих, перекредитовать долги… Но вот ведь удивительная вещь: нередко перед тем, как кризис проявится в полную силу, спасительные средства почему-то растрачиваются направо и налево! И это не такое уж вредительство, как может показаться на первый взгляд.

Александра Кочеткова

Перед самым кризисом компания может впасть в состояние, которое любому разумному человеку покажется издевательством над здравым смыслом. Его можно описать простой формулой «деньги есть — и денег нет». Или вспомнить дворницкую из «Двенадцати стульев», в которой вспыхивал и дрожал изумрудный свет: «Бриллиантовый дым держался под потолком. Жемчужные бусы катились по столу и прыгали по полу. Драгоценный мираж потрясал комнату». Деньги расходуются в изобилии на всякую чушь: праздники, брэндинг, премии акционерам и менеджменту, подарки и т. п. Причем в объемах, которые сравнимы со стоимостью приличных проектов. Но как только люди обращаются за средствами на эти самые проекты — модернизацию, развитие и прочее, — высшее руководство отвечает отказом.

Можно назвать это барством, дурью или вредительством. На самом же деле подобное поведение имеет научное название — «перегретый акционерный капитал». Деньги действительно некуда девать. Акционеры видят, что их бессмысленно вкладывать внутрь компании, которую развивать дальше уже нельзя. Вывести деньги и сделать настоящий холдинг тоже бывает невозможно по разным причинам (о некоторых из них — чуть ниже). В результате деньги скапливаются внутри системы, как это и предсказывает закон Джона Мейнарда Кейнса.

Представим себе организацию с замкнутыми границами. Это не холдинг, а единая корпорация, в которой все слитно, нет никаких дивизионов. Кейнс утверждал, что только два угла треугольника «инфляция — объем производства — безработица» могут изменяться соосно, третий же будет меняться в противоположную сторону. В рассматриваемой корпорации это правило также будет соблюдаться.

Пока не началось проедание денег, компания постоянно наращивает денежную массу, то есть свою стоимость с любыми выплатами, в этом случае — с дивидендами акционерам. Деньги накапливаются, но параллельно накапливается износ. Система стареет. Стоимость оборудования, требующего модернизации, растет. Но на крупную модернизацию денег не хватает. С другой стороны, для жизни их более чем достаточно.

В этой ситуации начинает работать правило Кейнса. Первым углом, критическим моментом гибели капитала, является внутрикорпоративная инфляция. Народ видит, что денег вращается много, потоки увеличиваются. Так почему бы не изменить стоимость проекта в большую сторону? И не важно, что упадет рентабельность. Главное, что мы высосем из компании побольше денег! Так же рассуждают и другие сотрудники. Оплата труда административно-линейного персонала и стоимость внутренних проектов резко растет, и компания начинает оголтело поглощать ресурсы.

Инфляция автоматически приводит к крутому росту издержек. У системы резко падает маржинальный доход. Как правило, компанию прижимает к потолку маркетингового сегмента, и она начинает производить продукцию псевдопремиального класса. Таким образом она пытается окупить свои чудовищные издержки, которые не может понизить из-за дороговизны внутренних ресурсов.

Что можно сделать в этой ситуации? Самый очевидный вариант — увеличить материальное производство, для чего нужна территориальная экспансия. Поэтому практически для любой компании первая попытка спастись от кризиса сводится к выходу на другую территорию или в другой сегмент. Но этот способ патологичен. Во-первых, потому, что приходят конкуренты. Во-вторых, по закону Кейнса, снижение безработицы (увеличение количества занятых) при росте объема производства дополнительно подгоняет инфляцию.

Можно испробовать второй вариант. Увеличиваем безработицу (сокращаем народ) и продолжаем платить оставшимся те деньги, которых они требуют. Нарастает инфляция. При этом мы сокращаем объем продаж и мощности. В компании протекает демаркетинг — одна из антикризисных стратегий, которая позволяет сократить рынок и перейти из фазы массового производства в «фазу детства». Все вроде бы хорошо. Но износ продолжает нарастать, и денег, чтобы выйти из кризиса, не хватит. Это все равно что ввязаться в ипотеку, а потом перейти на менее оплачиваемую работу.

Третий способ — попытаться сократить инфляцию. Но здесь мы наталкиваемся на почти непреодолимую стену — психологию денег. При растущем финансовом потоке и наличии денег внутри компании нужно как-то объяснить народу, что придется подтянуть пояса. Этот психологический шаг не может сделать западный менеджмент, ориентированный на постоянный рост потребления. Исторически на него были способны только азиаты, евреи и русские.

Русские купцы при гигантском богатстве умели сохранить аскетизм. Гиляровский пишет о миллионщиках, которые всю жизнь ходили в одной поддевке. Но если управляющий стал человеком потребления, он не сможет объяснить обществу потребления, зачем нужно сокращать расходы.

Систему нужно держать на уровне ресурсного голода: денег быть не должно. Бороться с полнокровием следует, отворяя вены. Чтобы принимать креативные решения, люди должны сохранять ощущение скудости ресурсов. Это критически важно. Как только ресурсов становится много, сознание блокируется, и выживания больше не требуется.

«Отворить вены», снизить артериальное давление акционерного капитала можно с помощью его перелива в новые компании. Так появилась идея свободных холдингов. Если давление в системе нарастает, открывается новый бизнес, и капитал переливается туда. Давление падает — и система восстанавливается.

Переливу такого типа мешает несколько обстоятельств, причем в разных странах они свои. Чисто американская проблема — «белое» правовое пространство. Запуск нового бизнеса крупной корпорацией может повлечь за собой ее принудительное дробление в соответствии с антимонопольным законодательством, что фактически выливается в продажу бизнес-единиц, которые лишаются поддержки материнской компании. За стремление спасти компании таким образом в течение последних трех лет судили уже три команды менеджеров. Их обвиняли в попытке вывести капитал, тогда как они попросту пытались использовать «черный», «российский» способ.

Российская среда с доверительным управлением, трастом, когда на подставное лицо оформляются акции, позволяет вывести капитал, не теряя контроля над состоянием объекта. Американской проблемы у нас нет. Но есть другая. Чтобы жить таким образом, нам требуется высокопрофессиональный управленческий резерв. А у нас чаще всего не только он отсутствует, но и управления-то в системе толком нет.

Компания, оказывается, либо вынуждена пригласить в новую единицу местного управляющего, который через некоторое время может стать князьком и увести бизнес (чего компания боится), либо она просто не справится с управлением. Вывести деньги из системы можно и в офшор. Но при этом он должен работать нормальным «карманом» (см. «Бизнес-журнал» № 14 за этот год), а не превращаться в канал для потребления, как это обычно у нас бывает: проедают, вместо того чтобы хранить.

Есть еще несколько способов снизить давление денег внутри системы. Можно устроить прецедентарный сброс — выплаты акционерам всей лишней денежной массы в дивидендах. Не только главе и хозяевам, но и коллективу, и всем остальным участникам: например, в виде премии. Но этому должна предшествовать изрядная психологическая подготовка. Людям необходимо объяснить, что выплаченная сумма не является в прямом смысле слова дивидендами и не зависит от эффективности компании. Наоборот, деньги сбрасываются потому, что у компании есть проблемы. Тогда в системе возникнет должное ощущение «голода», и она начнет обновляться. Но этот путь для российских компаний оказывается практически закрыт из-за патологической жадности топ-менеджмента.

В итоге получается «бриллиантовый дым». Внутрь деньги вкладывать нельзя, потому что они проедаются и стареют. Вывести нельзя потому, что вывод превращается в воровство. Набегают квазипартнеры-мошенники. Народ, видя такую ситуацию, начинает оголтело растаскивать компанию. «Воруют все», до 100% занятых. Вот что бывает, когда нельзя разумно потратить деньги.

Материал предоставлен "Бизнес-журналом"
www.klerk.ru





Cтатьи

Как устроиться на работу мечты

Если курица несет золотые яйца - ее надо оберегать

Голая правда о кадровых агентствах

Обман на конкурсной основе

Можно ли управлять карьерой в период кризиса?

Рецепты выживания

Вторая попытка

Как удержаться на плаву в "рабочий шторм"?

Мотивационный подход к оценке карьеры

Все смешалось в кадровой индустрии!

Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?

Под пристальным вниманием трудовых инспекторов

Россияне тратят зря половину рабочего времени

Как обмануть работодателя

Аутплейсмент: Что это и зачем он нужен во время кризиса

Психология работы с проблемными сотрудниками

Поиск работы до седьмого пота

Рабочие специальности по-прежнему в почёте

Кому кризис - мать родна

Кризис и трудоустройство

Разработан свод правил для карьеристов на 2009 год

Другой взгляд: кадровый голод, мифы и реальность

Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития

Расскажите о конфликтной ситуации

Экономомания

Предложи себя за деньги

Евгений Гонтмахер: «В моногородах будет настоящий коллапс»

Надо меньше кушать?

Выдюжить бы, братцы…

Какие работники нужны сейчас работодателям

Как не ошибиться, принимая на работу нового сотрудника юротдела?

Как работать в условиях кризиса

Хуже будет

Главные увольнения впереди

Увольнение со многими неизвестными

Без паники

Кризис – время больших возможностей!

Как определить свою рыночную ценность?

Кризис для работодателя не оправдание

Как в условиях кризиса компании могут оформить снижение окладов сотрудников

ОТВЕРЖЕННЫЕ

Как избавиться от опозданий сотрудников

Комментарии замминистра Минздравсоцразвития РФ Максима Топилина по ситуации на рынке труда

Как «безболезненно» понизить зарплату?

Силой не удержишь

«Handhunting»* идет на замену Headhunting

Утомленные тестом

Внимание, розыск! По каким правилам рекрутеры ищут таланты

Россию мучает кадровый голод

Как сохранить персонал во время экономического спада

Зачем нужна должностная инструкция

Как проверяют рекомендации

Пять признаков идеального начальника

Работодатели «зажрались»?

Отпустить всех!

Потерянные кадры

Кризис кадрового рынка в США и России Не в деньгах счастье

Нестандартная мотивация

Осторожно: подчиненные! Кого нельзя брать на работу

Система нематериального стимулирования персонала

Не бойтесь кадровых рокировок!

Большинство российских компаний страдает от высокой текучки кадров, потому что сами с ней не борются

Методы и процедуры оценки кандидатов

Переманивание руководителя у конкурента

Успешная карьера интроверта

Как сделать найм безопасным?

Отпуск — средство изучения собственных кадров

Особенности «охоты на людей»

Закадрить с огоньком!

"Самое болезненное - это поднятие зарплат!"

Соискатели‚ эйчары и Живые журналы

"А" и "Б" сидели на трубе

Разведка боем

Как передать права и обязанности руководителя на время отпуска?

Персональная битва

Вечно недовольны

Как мотивировать Сидорова: 7 популярных теорий

Что такое мотивация по «принципу кафетерия»? Почему система мотивации может оказаться неэффективной? Чем опасна «халява»?

Сценарий будущего России

Как мы получаем самый ценный опыт и хороших работников?

Как Джордж Сорос, Мэри Кей Эш, Джеймс Берк и Опра Уинфри добились успеха?

Можно смеяться

Где добыть профессионала?

Рост без отдачи

Беспредел полезности

Совет. Как контролировать сотрудников

Как заработать деньги на обслуживании клиентов

Служебная непроходимость

За первым рублем

Активность неформальных лидеров — признак нездоровья компании и близорукости ее руководства

Что такое семейный бизнес по-русски?

В чужом монастыре

Персонал за бортом

Искусство быть начальником

Плакала тринадцатая

Кадровые шахматы. Как расставить работников?

С кем имею честь?

Временно Ваш

Как выбрать секретаря-референта?

Мифы корпоративной стратегии

Отрекомендовано

Без работы не останутся

Неэффективная мотивация. Психология мотивации и стимулирования персонала

Сила в разнообразии

Профессиональный рекрутинг: целесообразность обращения к услугам кадровых агентств

Время наточить топор

Високосный доход

Вопрос «Ты меня уважаешь?» по-прежнему очень актуален для россиян

Люди-бумеранги: как решить, принять или не принять возвращенца?

То взлет, то посадка

Коучинг - как средство управления

Дорогу генераторам

Самомотивация и ее развитие

На пустом месте

Хороший родственник - плохой сотрудник

В цене маркетологи, пиарщики и IT-шники

Год радио

Советы консультанта: Дожить до бонуса

Внешность и внутренность

Быть самым самым

Выгода из слабости

Не боги бренды обжигают

Советы консультанта: Спроси меня «как?»

Бриллиантовый дым

Бизнес по-стариковски

Адаптируйся или умри

Нужен ли компании кадровый резерв

Душевное равновесие: На место другого

Расслабьте соискателя

Особенности поведения руководителя в условиях кризиса

Удержать любой ценой

О специфике работы рекрутеров

Дела семейные

Требуются мужчины на мясо

Плохой, хороший, безопасный

Империя в наследство

Ничего личного, только бизнес?

7 элементов успешного брендинга компании-работодателя

Самый лучший стиль управления

Менеджмент успеха - Как заставить сотрудников 'гореть' на работе?

Американские горки

Налоговые ошибки российских компаний

Искушение эмоциями

Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе

Сравнить себя любимого

Как стать лучшим и единственно возможным

Экспансия в регионы

Продуктивные сотрудники существуют!

Подбор кадров: работа над ошибками

Подбор персонала. Так что же гарантируют рекрутеры?

Ключи к подбору персонала

Лояльность персонала: от брака по расчету - к союзу по любви

Наемный работник: инструкция по эксплуатации и ремонту

Рассказ о рекрутинге

Кадровое агентство и компания: восемь кровных обид

Когда подбор персонала следует доверить кадровому агентству

Размышления о мотивации персонала








Разработано в студии
коммерческого дизайна Com Design

Rambler's Top100
Наш адрес
Алтайский край, г. Барнаул, ул. Папанинцев, 114
телефон: +7 (3852) 60-11-60
e-mail: smenirabotu@h-hunting.ru


© 2007 Алтай-ХэдХантинг, центр подбора персонала, рекрутинг, кадровое агентство, Барнаул, работа в Барнауле, резюме