Центр подбора персонала ХэдХантинг, Барнаул Об агентстве
Новости
Горящие вакансии
Вакансии от работодателей
Резюме соискателей
Оставьте свое резюме
Статьи
Онлайн-консультация
Наши клиенты
Контакты
Работодателю
Соискателю



Отправить заявку на поиск персонала



Перспективные соискатели
Некоторые резюме

База данных содержит более 15.000 резюме.
Здесь представлены некоторые из них.



Смени работу

Статьи

Подбор персонала. Так что же гарантируют рекрутеры?


Предоставление гарантий рассматриваются сегодня как одна из важнейших составляющих репутации кадрового агентства и, следовательно, как один из критериев выбора заказчиком рекрутера .


Эту проблему обсуждают сегодня Михаил Богданов, генеральный директор консалтинговой группы вице-президент компании "БЛМ-Консорт" (Москва), президент Всероссийской ассоциации консультантов по подбору персоналу Москва) и Алексей Чуркин, председатель Северо-Западного отделения Ассоциации консультантов по подбору персонала (Санкт-Петербург).


Михаил Богданов: …Мы поставляем определенную услугу, продукт, а посему несем ответственность за определенные характеристики этого продукта. Если что-то не получается, тогда рекрутеры предоставляют бесплатную замену кандидата в течение оговоренного срока, или возврат части денег, или возврат всей суммы - как договариваемся.
Сроки замены у агентств - членов АКПП, например, три месяца минимум.
Алексей Чуркин: Да, сроки могут быть разные. В среднем, как свидетельствует наше последнее питерское исследование кадровых агентств , это три-шесть месяцев, хотя есть компании, у которых этот срок - месяц, а есть те, у которых он составляет год, и даже больше.
Михаил Богданов: Это зависит от уровня позиции. Конечно, рекрутеру удобнее ставить как можно меньше гарантию. Но среднее, на что рынок в целом вышел, - это три месяца. Елена

- Это если он уволен по статье. А если те, кто вам заказывал подбор такого специалиста, просто недовольны, то есть он «не соответствует»?
Михаил Богданов: Все должно быть максимально подробно прописано. Вот вам конкретный случай. Увольняется человек. Мы, рекрутеры , говорим заказчику: «Да что вы?! Почему? Как? Человек другое говорит». А нам показывают трудовой договор, который заключен с ним, где наш кандидат обязуется начиная со второго, с третьего или с такого-то месяца приносить не менее определенной суммы в компанию. И вот когда нам клиент показывает подписанную бумагу и говорит: «Вот, смотрите, он обещал не менее пяти тысяч долларов в месяц приносить, а вот все его показатели, то есть, соответственно, он подвел, и никакой тенденции роста нет. Вот невыполнение этого пункта». И в этой ситуации что остается? Остается только сказать: «Да, наверное, вы правы. Вы формализовали ваши отношения, и мы должны менять этого человека».
Хотя бывают еще более сложные случаи. Кандидат говорит: «А вы знаете, они мне обещали обеспечить то-то и то-то, такую-то поддержку - и не обеспечили». Это тоже бывает.
Алексей Чуркин: Причем поддержка эта может быть, например, в виде бюджета на рекламную кампанию для того, чтобы новый продукт успешно продавался. Допустим, даже бюджет выделили, но реклама не дала того эффекта, на который все рассчитывали. И в итоге человек не прошел испытательный срок, вокруг него создана такая атмосфера, что он вынужден написать заявление «по собственному». Но для нас это все равно претензия: вот, пожалуйста, выполните гарантийное обязательство.
Михаил Богданов: Искусство консультанта - рекрутера заключается в том, чтобы подсказать заказчику, если у него такого опыта нет. Хороший консультант все это подскажет, сведет вместе, расскажет, о чем надо договариваться, на что обращать внимание. Поэтому предоставляемая агентством гарантия во многом зависит от качества работы консультанта, и консультанта мы рассматриваем не просто как исполнителя - он должен быть жестким, принципиальным, он должен серьезно говорить с заказчиком: «Да, вот это я могу на таких-то условиях, а вот это я не могу. Генерального директора за сто долларов я вам не найду». В глазах клиента виноват всегда консультант. Но, тем не менее, консультант, который себя уважает и хочет создать себе хорошее реноме и который заботится о результате, должен все предвидеть заранее и правильные вопросы задавать и заказчику, и кандидату.
Алексей Чуркин: Небольшая реплика в дополнение. Как-то с директором одной питерской рекрутинговой фирмы обсуждали вопрос, насколько консультанты должны быть специалистами в сфере продаж. Он поделился своим наблюдением, что у тех, кто лучше всего продаeт, замен тоже больше всего. Это как раз случай, когда консультант хорошо продает кандидату вакансию и отлично продает кандидата в компанию, а потом, спустя время, эти искусственные образы развеиваются и реальность не устраивает либо компанию, либо нового сотрудника…
Михаил Богданов: Вот поэтому я постоянно повторяю, что мы - своего рода свахи.
Алексей Чуркин: По каким причинам вообще возможна гарантийная замена? Во-первых, кто-то ошибся. Ошибиться может и консультант, и компания, и кандидат, который туда идет. Во-вторых, возможно непредсказуемое изменение ситуации у компании или кандидата.
Еще один важный аспект - это обязательство не переманивать тех людей, которые работают в компании. Здесь опять же могут быть разные вариации и разные сроки. Не переманивать всех и всю оставшуюся жизнь - это что-то мифологическое, но, тем не менее, в разговорах иногда это слышишь. Не трогать человека, которого ты трудоустроил, как правило, год с момента найма - более реальный вариант, либо может быть что-то среднее. При этом обязательства мы даем, естественно, от имени всего нашего агентства, а не от имени одного консультанта.
Михаил Богданов: Вы по существу перешли уже к другой части вопроса. Он тоже имеет отношение к гарантиям, это off-limits - политика закрытого доступа. Поэтому, может быть, поговорим теперь об этом.

- Еще два слова по поводу первой проблемы - о замене. Действительно ли все рекрутинговые компании гарантируют замену?
Михаил Богданов: Такова мировая практика. Если ты не предоставляешь ту или иную гарантию, то не имеешь права называть себя рекрутером . Что еще я хотел бы добавить: по мере того, как мы укрепляем свое положение на рынке, чувствуем уверенность в своих силах, мы все-таки стараемся убедить заказчика выполнять взятые на себя обязательства.

- Ввести отношения в определенные рамки.
Михаил Богданов: Именно так. Вот, например, в контракте, помимо того, что оговаривается замена, у нас есть такой дополнительный пункт: гарантийная замена предоставляется при условии соблюдения заказчиком всего того, что он обещал этому кандидату: рабочее место, зарплата и т.д., и т.д. Были у нас случаи, когда заказчик вдруг требует замену примерно на таком основании: «Ну, я брал его на три тысячи долларов. Прошло полгода. Я сказал: "Слушай, ты уже все переделал, у тебя будут ограниченные обязанности, я тебе дальше буду платить тысячу вместо трех тысяч". А он развернулся и ушел. Дайте нам замену». Так можно директора по персоналу пригласить, а потом сказать: «А теперь иди полы мыть, будешь уборщицей». Вот такие вещи, видимо, нам тоже надо оговаривать. И были случаи, когда мы отказывали нашему клиенту в замене именно на этих основаниях. Это важный момент.

- Но это особое искусство: клиента убедить, в чем он не прав, и объяснить ему рамки…
Михаил Богданов: Типичная ошибка наших начинающих консультантов: они хотят любой ценой установить добрые отношения с клиентом. Клиент бьет себя в грудь и клянется, что он замечательный: «Ну, поверьте, давайте начнем работать, а контракт у юристов завтра подпишем». И чем больше опыта у кадрового агентства , тем оно меньше клюет на все эти эмоциональные отношения, потому что может быть всякое. Вдруг кирпич свалится на голову этому очаровательному человеку, а рекрутерам замену выполнять. Поэтому все должно быть максимально формализовано. Это со временем приходит, и это - тоже качество работы.

- А у консультантов нет боязни, что если очень точно оговорить условия гарантии, то придется потом рекрутинговому агентству возвращать эти деньги клиенту, и его будет ругать директор кадрового агентства : «Вот если бы ты не так точно сформулировал, тогда бы нам и не пришлось деньги возвращать»?
Алексей Чуркин: Давайте, кстати, обменяемся мнениями. Михаил, в каких случаях вы используете такую практику? Я стараюсь это делать только в исключительных случаях. Это, может быть, один случай из пятидесяти.
Михаил Богданов: Так оно и есть, гарантийная замена, то есть «брак» в нашей работе, не превышает два, максимум пять процентов. В контракте мы стандартно прописываем бесплатную замену по гарантии. Но бывают ситуации, когда она не нужна, например позицию ликвидировали или еще что-то…
Алексей Чуркин: …Не нужна, либо не целесообразна, либо невозможна, потому что уж очень узкий специалист.
Михаил Богданов: Да. Есть поэтому и второй вариант - взаимозачет, то есть вместо замены по гарантии мы вам подбираем на другую позицию. Есть еще такая система «прорейт» - это когда сумма возвращаемых денег равна общей сумме гонорара, разделенной на количество отработанных гарантийных дней. Если из трех месяцев кандидат отработал полтора, то из гонорара, соответственно, половину мы возвращаем.
Алексей Чуркин: Для меня это немножко другой момент. Когда я вижу, что представитель компании сомневается, тогда я пишу, что возвращается пятьдесят процентов гонорара агентства либо меньшая сумма в случае, если замена невозможна либо нецелесообразна. Но стараемся это делать как можно реже.
Михаил Богданов: Возможны варианты возврата: либо 50%, либо 30%, либо даже 75%. Но в нашем агентстве мы категорически против возврата всей суммы, потому что считаем это несправедливым.
Алексей Чуркин: Да, тут не только оплата проделанной работы. Более важный аспект - ответственность работодателя за принятие решения. Знаете, есть поговорка, что 70% ответа лежит в формулировке вопроса. Так, в общем, и здесь - насколько компания корректно сформулировала свою задачу. У меня в контракте есть раздел «ответственность сторон»: с одной стороны - наши гарантии клиенту, а с другой - его нам, то есть встречные. И без этого понимания процесс не может идти успешно.

- Но если сформулировано достаточно четко, то вряд ли консультант сможет определить, что хотя это и четко, но неверно, да?
Алексей Чуркин: А это уже профессионализм консультанта.

- Михаил, а вы еще затронули одну тему, а потом мы опять от нее отошли, — это off-limits.
Михаил Богданов: Это, наверное, не менее актуальная вещь, которая вызывает много споров и которая очень важна для всех наших клиентов. Что такое off-limits? Это статус неприкосновенности тех кандидатов, которых мы устраиваем, и клиентской компании в целом.
Для того чтобы компания получила статус off-limits, необходимо определить само понятие. И дальше идут все сложности. Почему? Общепризнанно, что тот, кого мы «продали» в клиентскую компанию, не может быть нами же «сворован назад». Никогда! Ни при каких обстоятельствах! Вот он будет пятнадцать лет работать в компании-клиенте, и мы его не можем тронуть. Это вопрос чести. По-моему, с этим все ясно.

- А есть ли искушение у консультанта, если он знает, что для этого человека есть просто замечательное предложение, есть ли искушение позвонить другому консультанту?
Михаил Богданов: Есть. Но для этого и существуют этические рамки: то, что нельзя. Нельзя голым ходить, или что-то в этом роде. Нельзя.
Алексей Чуркин: Я бы сказал, что здесь «нельзя» - это не просто нехорошо, это должно быть на уровне какого-то внутреннего закона, так же как воровать - это не просто нехорошо, а за это накажут, осудят. Так и здесь. Если человек работает в компании, то он должен соглашаться с теми обязательствами, которые дает компания своим клиентам, собственно, тем, кто платит нам зарплату, в том числе и этому человеку. Поэтому здесь достаточно четко должны действовать сроки разграничения: в каких условиях, какие люди подпадают под действие таких стандартов, потому что, еще раз повторю, на всю жизнь и вся фирма - это, наверное, достаточно смелое утверждение. Но вот конкретные люди, на такой-то срок - да, это очень важно.
Михаил Богданов: Мы соблюдаем правило, что человека, которого мы лично продали, мы не переманиваем, - это пожизненная гарантия. Правда, он может через три года уйти из этой компании, перейти в другую, и мы уже имеем моральное право предлагать ему работу. Но у того, кому мы «продали», воровать нельзя. Возникает, однако, вопрос: а что делать вообще с этой компанией? Там же работают и другие люди.

- Которых не вы туда подбирали.
Михаил Богданов: Да, 99,5% - это не мы.

- И можно ли их забирать?
Михаил Богданов: Да, можно ли их забирать? Чем менее «раскручена» кадровое агентство , чем уже у нее сфера бизнеса, тем легче ей раздавать такие обещания. Мы сами всё это проходили. А чем больше у тебя становится клиентов, тем сложнее выполнять взятые обязательства. В американском глоссарии консультантов Executive Search, ссылаясь на пример General Motors, пишут, что с этой компанией рекрутеры договариваются, что нельзя трогать американское подразделение, а европейское - можно, причем это оговаривается с президентом General Motors. Сейчас отдельные российские компании также договариваются, что, допустим, отдел продажи и маркетинга мы не трогаем, а вот другие многочисленные предприятия по стране мы можем трогать. Всегда должна быть четкая договоренность с клиентом.

- Это договоренность неформальная?
Алексей Чуркин: Почему? В контракте.
Михаил Богданов: В контракте. Все должно быть прописано.

- Но какого рода этот контракт? Есть какое-то генеральное соглашение? Бывают же, наверное, такие случаи, когда одна и та же компания пользуется услугами разных кадровых агентств? Или нет?
Алексей Чуркин: Бывает, конечно. Это вполне нормально.

- То есть одни рекрутеры подбирают…
Алексей Чуркин: ...персонал одного уровня, другие - другого. А если компания крупная…

- Понятно, что на подбор конкретных позиций есть договоры. А что за договор… Это какое-то генеральное соглашение делается по off-limits?
Михаил Богданов: Либо генеральное, либо в каждом контракте. У нас, например, написано, и это сейчас большая головная боль, что мы обязуемся в течение года с момента последнего удачно завершенного поиска целенаправленно не переманивать из этой компании никого.

- Вообще никого?
Михаил Богданов: Вообще никого. Когда мы года полтора-два назад выступили с этой инициативой, мы рассчитывали, что к нам другие рекрутеры присоединятся. Но этого не произошло. Даже со стороны лидеров рынка. Я понимаю, позиция конкурентов более реалистична, особенно тех, кто работает на уровне среднего звена и ниже. Кстати, некоторые менеджеры по персоналу пользуются этим обстоятельством: они специально подписывают контракт для того, чтобы нейтрализовать кадровое агентство.
Иногда мы сталкиваемся с такой ситуацией. Работаем с крупнейшей многонациональной корпорацией, которая берет у нас одного человека в год, для проформы. У нас с компанией контракт. Одновременно другой консультант нашей компании ищет одну из высших менеджерских позиций для другого кабинета. Он знает, что на рынке всего три кандидата и один из них находится именно в этой многонациональной корпорации, а у нашего консультанта в этом случае руки связаны. Это прямой ущерб бизнесу.

- Михаил, те, кто начинает заниматься более цивилизованным бизнесом, всегда в какой-то момент оказываются в невыгодном положении.
Алексей Чуркин: Сейчас, в ходе дискуссии, родилась идея, которая, как мне кажется, эту ситуацию может разрешить и помочь вам лучше продавать свои услуги. Сделайте в контракте два пункта: один - гарантии, существенно меньшие по сроку, а второй - те самые, о которых вы говорите, но при условии, допустим, placement1 (закрытие вакансии) в течение года на такую-то сумму.

- Я хотела бы уточнить. То есть получается, что по off-limits как раз гарантии нет, да? То есть большинство рекрутеров , так я понимаю, не дают гарантии, что они не будут трогать сотрудников данной фирмы?
Алексей Чуркин: Почему? Такие обязательства принимают как раз большинство агентств. Вопрос в том, насколько они соблюдаются.

- Нет, не данного сотрудника, а вообще всех остальных сотрудников.
Алексей Чуркин: Что касается всех остальных сотрудников, я думаю, что в этом смысле Михаил, наверное, представляет меньшинство. Мне так кажется.
Михаил Богданов: Правильно.
Алексей Чуркин: Я могу сказать о своем контракте. У нас тоже есть обязательства не обращаться к сотрудникам компании, но в меньшем объеме. Мы не обращаемся к тем сотрудникам, с которыми мы вместе работаем над закрытием вакансии.

- Еще о гарантиях. Мне кажется все-таки, что, если рекрутеры устроили сотрудника в компанию, а потом получили для этого сотрудника какое-то очень выгодное предложение, всегда есть возможность, не афишируя, спровоцировать уход этого сотрудника, вернуть, допустим, пятьдесят процентов, но за устройство заново получить гораздо больше денег. Нет?
Алексей Чуркин: Себе дороже. Не стoит.
Михаил Богданов: Консультанты все разные, у каждого свои уловки. Действительно, есть такая технология - переговорить со своим кандидатом, обещать ему за кружкой пива, чтобы никто не слышал, что на 99% все будет нормально. Человек подает заявление об уходе, и уже через полчаса ему можно присылать новые предложения. Но это все очень опасно. Это, действительно, как по лезвию ножа ходить. И для рекрутинговой компании есть большая вероятность прокола. Лучше этого не делать, лучше, наверное, сохранить свое доброе имя. Я глубоко убежден, что половина успеха в бизнесе - в нашей этичности и в хорошем имени.
Алексей Чуркин: Да. Потому что имидж агентства складывается годами, а разрушить его можно одним ляпсусом, причем допущенным любым из консультантов. Поэтому позиция руководства должна быть однозначна, и в конце концов нужно же отслеживать судьбу своих кандидатов. Есть какие-то формы, по которым можно посмотреть, тот ли это человек, которого мы рекомендовали. В каких-то случаях руководитель агентства может провести расследование ситуации, поинтересовавшись, почему такой замечательный человек спустя год ушел из не менее замечательной компании, и тут мы его быстренько подхватили и переправили в другую компанию.

- И у вас были случаи такого расследования?
Алексей Чуркин: Я говорю в принципе, как на такую ситуацию можно реагировать. У меня таких случаев не было.

- Я сужу, скажем, по рекламе. Вот если рекламный агент хочет провернуть какую-то комбинацию, то отследить можно, но, как правило, уже тогда, когда он подряд несколько комбинаций проводит. А если так, эпизодически, скажем, раз в квартал какие-то денежки утаить, то это, в принципе, будет очень сложно.
Алексей Чуркин: Тут есть разница. Реклама - это тоже «воздух», но это продукт все-таки более стандартизированный. Например, компания может рекламироваться в «Эксперте», в «Коммерсанте», в «Деньгах». Это издания, примерно близкие по читательской аудитории. Если говорить о компаниях и кандидатах, то ситуация, когда можно безболезненно «переставить» человека из одной компании в другую, достаточно нетипичная. Если консультант сильный, то, значит, он провел хорошую работу, значит, это место для человека действительно является подходящим и перспективным. Он пришел, он работает, достигает каких-то успехов, привыкает к коллективу. И вот просто так: а вот у нас есть еще одна вакансия… Зачем? Ради чего? То, чем мы занимаемся, это по сути более сложная услуга, чем продажа рекламы.

- Тогда я задам последний вопрос. А вот между кадровыми агентствами есть какие-то соглашения по поводу перехода консультантов, и переходят ли консультанты сами из одного кадрового агентства в другое?
Михаил Богданов: Начнем, во-первых, с профессионально-этического кодекса АКПП, которого, кстати, многие на рынке придерживаются и за пределами ассоциации. Там запрещено целенаправленно переманивать друг у друга консультантов. Правда, за всех рекрутеров мы не можем ручаться. Естественно, теоретически все могут «воровать» друг у друга консультантов, что, собственно, раньше очень успешно и делалось. Но в последнее время, я должен сказать, тенденция, по крайней мере на московском рынке, заключается в том, что он все более стабилизируется и сегментируется. Любой консультант приблизительно знает, куда он может пойти и где его возьмут. Не секрет, что консультанты получают (и некоторые этим делятся) предложения сходить «посмотреться» туда-то. И он смотрит, где ему комфортнее. Кто-то из руководителей ревностно относится к этому, мы, например, мягче: ну, хочешь, иди.

- Строго говоря, консультанты вправе взять и перейти в любую другую компанию.
Михаил Богданов: Правильно. Значит, с точки зрения бизнеса, и здесь возникает вопрос, насколько все четко прописано, насколько бизнес компании завязан на данного консультанта. Мы, например, предлагаем в таких ситуациях клиенту выбирать: либо он остается с нами корпоративно, либо он уходит с данным консультантом. Но в любом случае руководство компании должно быть в курсе, контролировать эту проблему.

- Невозможно, на мой взгляд, отпустить консультанта и при этом категорически запретить ему с кем-то работать. Ведь та фирма, с которой работает консультант, может сама к нему прийти.
Михаил Богданов: Конечно.
Алексей Чуркин: Если говорить об агентствах - членах АКПП, то да, у нас действует принцип - не переманивать друг у друга. И именно на основе этого принципа удалось организовать совместное обучение рекрутеров из нескольких агентств Петербурга. Было проведено два тренинга по продажам и переговорам. Если бы таких условий не было, вряд ли мы смогли бы это сделать, потому что понятно, что на тренинге люди раскрываются достаточно серьезно. Действительно, рекрутеры переходят. Иногда переходят в компании, иногда переходят в агентства. И я соглашусь с Михаилом, что, чем более четко отстроен бизнес-процесс агентства, тем меньше, с одной стороны, травм для самого агентства и, с другой стороны, тем более понятно для клиента, что человек, который был успешен в одном агентстве, вовсе не обязательно будет успешен в другом агентстве.
Михаил Богданов: Раньше было, действительно: своровал, хапнул - и доволен. Кто из нас этим не грешил? Приходит из другой компании человек, как правило, ругает: «Вот там всё не так! Я к вам, о вас слышал». Ну, ты довольный и берешь его. Пока не обожглись и не пришли к очень простой истине: рекомендации-то все-таки надо брать!
Алексей Чуркин: Я тоже могу подтвердить, что стандарт проверки рекомендаций в отношении тех кандидатов, кого мы направляем клиентам, действует и понятен. Но у меня самого тоже был случай, когда я по каким-то причинам считал, что в человеке разобрался. Например, девушка поработала менее года в каком-то маленьком агентстве - активная, амбициозная, энергичная, умненькая, и вроде бы здорово. Я взял ее на начальную позицию. И потом, честно говоря, пожалел о том, что не позвонил в то предыдущее агентство, потому что за семь месяцев у нее было всего три закрытых вакансии. В итоге нам с ней все равно пришлось расставаться, причем расставаться не очень хорошо - она не завершила некоторые проекты.

- Что бывает в тех случаях, когда, скажем, вы начали искать кандидата и тут компания по каким-то своим, скажем, личным каналам нашла человека на эту должность?
Алексей Чуркин: Это зависит от того, что мы сделали. Если мы кандидатов уже нашли и предоставили, то, как правило, мы получаем некий заранее оговоренный процент оплаты. Эта сумма выплачивается за отмену заказа и говорит о том, что мы провели определенную работу, мы предоставили тех кандидатов, которые отвечают оговоренным требованиям. Пусть они не были наняты, но они помогли компании сделать обоснованный выбор в отношении того человека, которого компания нашла без нашего участия.
Михаил Богданов: В развитие того, что говорил Алексей: у меня вдруг такой образ всплыл. Смотрите, когда мы переводим каждое слово, мы в словаре несколько вариантов видим: то-то, то-то или то-то. И вот когда меня спрашивают, а как переводится такое-то слово с английского на русский, я говорю: «Дайте мне контекст. Дайте мне предложение, и я найду решение». И вот, наверное, это очень близко к тому, о чем мы говорим: почему мы просим заказчиков давать весь контекст. Чем лучше наш заказчик даст нам контекст, тем мы правильнее «переведем вот это слово», и оно будет в нужном контексте и с нужным смыслом. Наверное, от того, каков контекст, такого кандидата мы и найдем.
Алексей Чуркин: И еще один момент о нашем взаимодействии с клиентами. Опять же к вопросу партнерских отношений и взаимопонимания. Всегда очень радует (к сожалению, это случается редко), когда клиент может четко сказать тебе, по каким критериям он выбирал кадровое агентство для работы. Очень часто клиенты действуют методом проб и ошибок. И вот как раз то самое качество услуг, которое они ищут, они могут не получить, потому что они просто обратились в другое агентство, не проведя предварительно работу по выяснению специфики этого агентства, его возможностей и сферы компетенции.
И еще о гарантиях. На самом деле мы должны говорить и о гарантиях кандидатов, без которых тоже невозможно наше успешное существование. Здесь я бы выделил также конфиденциальность, то есть мы ни в коем случае не должны навредить человеку, если он в настоящий момент где-то работает.
Для кандидатов очень важно, чтобы им не предлагали вакансии, которые они либо переросли, либо до которых не доросли, чтобы им делали адекватные предложения.
Кроме того, очень важна обратная связь, потому что понятно, что мы предлагаем одного, двух, трех кандидатов, - это записано в наших контрактах. Но по каким причинам человека отклонили? Человеку важно, получив отказ в одном месте, скорректировать свое поведение, понять, насколько он может быть успешен, на каких рынках, на что ему вообще претендовать. И вот эту обратную связь он хотел бы получить не только от компании, но и в первую очередь от рекрутеров .

Точное понимание вакансий - это залог успеха для клиента. Но это важно и для кандидата - что он получит объективную информацию, сможет хорошо подготовиться к интервью, сумеет сделать для себя правильный выбор.

Автор: Елена Эйбшиц
Персонал-микс



Cтатьи

Как устроиться на работу мечты

Если курица несет золотые яйца - ее надо оберегать

Голая правда о кадровых агентствах

Обман на конкурсной основе

Можно ли управлять карьерой в период кризиса?

Рецепты выживания

Вторая попытка

Как удержаться на плаву в "рабочий шторм"?

Мотивационный подход к оценке карьеры

Все смешалось в кадровой индустрии!

Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?

Под пристальным вниманием трудовых инспекторов

Россияне тратят зря половину рабочего времени

Как обмануть работодателя

Аутплейсмент: Что это и зачем он нужен во время кризиса

Психология работы с проблемными сотрудниками

Поиск работы до седьмого пота

Рабочие специальности по-прежнему в почёте

Кому кризис - мать родна

Кризис и трудоустройство

Разработан свод правил для карьеристов на 2009 год

Другой взгляд: кадровый голод, мифы и реальность

Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития

Расскажите о конфликтной ситуации

Экономомания

Предложи себя за деньги

Евгений Гонтмахер: «В моногородах будет настоящий коллапс»

Надо меньше кушать?

Выдюжить бы, братцы…

Какие работники нужны сейчас работодателям

Как не ошибиться, принимая на работу нового сотрудника юротдела?

Как работать в условиях кризиса

Хуже будет

Главные увольнения впереди

Увольнение со многими неизвестными

Без паники

Кризис – время больших возможностей!

Как определить свою рыночную ценность?

Кризис для работодателя не оправдание

Как в условиях кризиса компании могут оформить снижение окладов сотрудников

ОТВЕРЖЕННЫЕ

Как избавиться от опозданий сотрудников

Комментарии замминистра Минздравсоцразвития РФ Максима Топилина по ситуации на рынке труда

Как «безболезненно» понизить зарплату?

Силой не удержишь

«Handhunting»* идет на замену Headhunting

Утомленные тестом

Внимание, розыск! По каким правилам рекрутеры ищут таланты

Россию мучает кадровый голод

Как сохранить персонал во время экономического спада

Зачем нужна должностная инструкция

Как проверяют рекомендации

Пять признаков идеального начальника

Работодатели «зажрались»?

Отпустить всех!

Потерянные кадры

Кризис кадрового рынка в США и России Не в деньгах счастье

Нестандартная мотивация

Осторожно: подчиненные! Кого нельзя брать на работу

Система нематериального стимулирования персонала

Не бойтесь кадровых рокировок!

Большинство российских компаний страдает от высокой текучки кадров, потому что сами с ней не борются

Методы и процедуры оценки кандидатов

Переманивание руководителя у конкурента

Успешная карьера интроверта

Как сделать найм безопасным?

Отпуск — средство изучения собственных кадров

Особенности «охоты на людей»

Закадрить с огоньком!

"Самое болезненное - это поднятие зарплат!"

Соискатели‚ эйчары и Живые журналы

"А" и "Б" сидели на трубе

Разведка боем

Как передать права и обязанности руководителя на время отпуска?

Персональная битва

Вечно недовольны

Как мотивировать Сидорова: 7 популярных теорий

Что такое мотивация по «принципу кафетерия»? Почему система мотивации может оказаться неэффективной? Чем опасна «халява»?

Сценарий будущего России

Как мы получаем самый ценный опыт и хороших работников?

Как Джордж Сорос, Мэри Кей Эш, Джеймс Берк и Опра Уинфри добились успеха?

Можно смеяться

Где добыть профессионала?

Рост без отдачи

Беспредел полезности

Совет. Как контролировать сотрудников

Как заработать деньги на обслуживании клиентов

Служебная непроходимость

За первым рублем

Активность неформальных лидеров — признак нездоровья компании и близорукости ее руководства

Что такое семейный бизнес по-русски?

В чужом монастыре

Персонал за бортом

Искусство быть начальником

Плакала тринадцатая

Кадровые шахматы. Как расставить работников?

С кем имею честь?

Временно Ваш

Как выбрать секретаря-референта?

Мифы корпоративной стратегии

Отрекомендовано

Без работы не останутся

Неэффективная мотивация. Психология мотивации и стимулирования персонала

Сила в разнообразии

Профессиональный рекрутинг: целесообразность обращения к услугам кадровых агентств

Время наточить топор

Високосный доход

Вопрос «Ты меня уважаешь?» по-прежнему очень актуален для россиян

Люди-бумеранги: как решить, принять или не принять возвращенца?

То взлет, то посадка

Коучинг - как средство управления

Дорогу генераторам

Самомотивация и ее развитие

На пустом месте

Хороший родственник - плохой сотрудник

В цене маркетологи, пиарщики и IT-шники

Год радио

Советы консультанта: Дожить до бонуса

Внешность и внутренность

Быть самым самым

Выгода из слабости

Не боги бренды обжигают

Советы консультанта: Спроси меня «как?»

Бриллиантовый дым

Бизнес по-стариковски

Адаптируйся или умри

Нужен ли компании кадровый резерв

Душевное равновесие: На место другого

Расслабьте соискателя

Особенности поведения руководителя в условиях кризиса

Удержать любой ценой

О специфике работы рекрутеров

Дела семейные

Требуются мужчины на мясо

Плохой, хороший, безопасный

Империя в наследство

Ничего личного, только бизнес?

7 элементов успешного брендинга компании-работодателя

Самый лучший стиль управления

Менеджмент успеха - Как заставить сотрудников 'гореть' на работе?

Американские горки

Налоговые ошибки российских компаний

Искушение эмоциями

Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе

Сравнить себя любимого

Как стать лучшим и единственно возможным

Экспансия в регионы

Продуктивные сотрудники существуют!

Подбор кадров: работа над ошибками

Подбор персонала. Так что же гарантируют рекрутеры?

Ключи к подбору персонала

Лояльность персонала: от брака по расчету - к союзу по любви

Наемный работник: инструкция по эксплуатации и ремонту

Рассказ о рекрутинге

Кадровое агентство и компания: восемь кровных обид

Когда подбор персонала следует доверить кадровому агентству

Размышления о мотивации персонала








Разработано в студии
коммерческого дизайна Com Design

Rambler's Top100
Наш адрес
Алтайский край, г. Барнаул, ул. Папанинцев, 114
телефон: +7 (3852) 60-11-60
e-mail: smenirabotu@h-hunting.ru


© 2007 Алтай-ХэдХантинг, центр подбора персонала, рекрутинг, кадровое агентство, Барнаул, работа в Барнауле, резюме